La question
Sanitoral est une entreprise internationale de soins bucco-dentaires. Son bureau de gestion des projets pilotait 104 projets IT et Marketing dans 52 pays, sans vision commune pour repérer ceux qui dérapaient. Chaque projet était suivi sur trois indicateurs : coûts, délais et livrables. La règle était simple : un écart de 15 % ou plus entre le prévu et le réel, sur n’importe lequel des trois, devait alerter la direction.
Trois niveaux de direction devaient lire les mêmes données différemment. Le directeur général décide de poursuivre ou d’arrêter un projet, et a besoin de tout le portefeuille. Les directeurs régionaux interviennent auprès des directeurs pays de leur zone. Les directeurs pays mettent en place les actions correctives sur leurs propres projets.
La question était donc : quels projets dérapent, sur quoi, et où ?
- 104projets dans 52 pays et 4 régions, de 2018 à 2022
- 7,3 %de dépassement global des coûts, sous le seuil d’alerte de 15 %
- 4,1 M€dépensés au-delà du budget derrière ces 7,3 %
- 89,5 %des livrables prévus réellement livrés
Six tables, une clé
Les données étaient fournies dans un classeur Excel : une feuille pour le prévu, trois feuilles pour le réel et trois feuilles de référence.
| Table | Contenu | Lignes |
|---|---|---|
| Projects_plans | Coût, durée et livrables prévus pour chaque phase, avec sa date de début | 520 |
| Actual_Costs, Actual_Duration, Actual_Delivrable | Ce que chaque phase a réellement coûté, duré et livré | 520 chacune |
| Project type | IT (déploiement d’un CRM) ou Marketing (lancement de produit) | 104 |
| Projects_Locations, Country_Profiles | Pays de chaque projet, puis région de chaque pays | 104 et 52 |
Les projets Marketing comptent quatre phases, numérotées de 1 à 4, et les projets IT six, nommées de A à F. Une ligne du prévu ne correspond à sa ligne du réel que sur un projet et une phase : dans Power Query, j’ai donc créé une clé Project ID - Phase dans les quatre tables. Cette clé porte les relations 1-à-1 entre le prévu et les trois tables du réel ; l’identifiant de projet relie le prévu à son type et à son pays, et le pays à sa région.
Le dashboard
J’ai construit un rapport Power BI de plusieurs pages : une page d’accueil qui présente le portefeuille et renvoie vers chaque page, une page par indicateur (coûts, délais, livrables) et une carte du monde, suivies des user stories et du modèle de données, à titre de référence.
Comme tout le cas, issu de ma formation OpenClassrooms, le rapport est en français. Les captures ci-dessous reprennent ses libellés : Coûts, Délais et Livrables, Prévus et Réels ; un projet y est Critique, en Attention ou Rentable (sous le budget).
Tout le portefeuille, sans filtre : 7,29 % au-dessus du prévu, soit 4 M€. Le graphique en cascade, en bas à gauche, montre où l’écart se forme, phase par phase.
| Choix | Pourquoi |
|---|---|
| Une page par indicateur, les mêmes filtres sur chaque page | Les segments Projet, Type, Région, Pays et Période sont synchronisés : un directeur qui filtre sur l’Égypte sur la page Coûts retrouve l’Égypte déjà sélectionnée sur la page Délais |
| Chaque écart affiché en % et en euros ou en jours | La règle des 15 % est en pourcentage, mais l’argent est en euros. La page Coûts affiche les deux côte à côte |
| Trois statuts par indicateur, avec les mêmes couleurs partout | Critique (15 % ou plus), à surveiller (entre 0 et 15 %), dans l’objectif (sous le prévu). Rouge, blanc et vert dans les tableaux, pour qu’une alerte ressorte avant même de lire un chiffre |
| Sécurité au niveau des lignes (Row-Level Security) | Un rôle pour chacun des quatre directeurs régionaux et pour les directeurs pays : chaque utilisateur ne voit que son périmètre |
| Un sélecteur de KPI sur la carte | Une carte au lieu de trois : une table déconnectée permet de basculer la carte entre coûts, délais et livrables |
| Une boîte de questions-réponses avec des synonymes en français et en anglais | Les directeurs peuvent taper « projets en retard » ou « cost by country » et obtenir un visuel sans toucher au rapport |
Délais sélectionné, comme le demandait la note de cadrage : vert en avance sur le prévu, jaune en retard mais sous le seuil, rouge 15 % de retard ou plus. Le survol d’un pays affiche son écart global sur l’indicateur choisi et les projets concernés : ici le Canada, 16,9 % en avance sur les projets 30 et 91.
Pour calculer l’écart d’un projet, j’additionne d’abord les jours prévus de toutes ses phases, puis les jours réels, et je compare les deux totaux (même principe avec les euros pour les coûts). Pourquoi ne pas faire simplement la moyenne des écarts de chaque phase ? Parce qu’une toute petite phase peut tout fausser. Dans le projet 14, une phase prévue sur 1 jour en a duré 14 : seulement 13 jours de retard, mais un écart de +1 300 %. Les trois autres phases étaient en avance, et pourtant la moyenne des quatre écarts ferait croire à un projet en retard de 303 %. Avec les totaux, on voit la réalité : 459 jours prévus, 341 jours réels, soit 26 % d’avance.
ecart_couts_% =
DIVIDE(
SUM(Actual_Costs[Actual_Cost]) - SUM(Projects_plans[Planned_Cost]),
SUM(Projects_plans[Planned_Cost]),
0
)
-- Nombre de projets qui dépassent leur budget de 15 % ou plus, dans le contexte de filtre actif
couts+15% =
0 + COUNTROWS(FILTER(VALUES(Projects_plans[Project ID]), [ecart_couts_%] >= 0.15))Le 0 + permet à la carte d’afficher 0 plutôt qu’une valeur vide quand un filtre ne laisse aucun projet critique.
Ce que montre le dashboard
Coûts : 7,3 % sur le papier, 4,1 millions d’euros en réalité
Le portefeuille était budgété à 56,1 M€ et a coûté 60,2 M€ : 7,3 % de dépassement, confortablement sous le seuil d’alerte de 15 %. Mais en euros, ce sont 4,1 millions d’euros que personne n’avait budgétés.
Projet par projet, 28 sont critiques, 33 dépassent leur budget sans atteindre le seuil, et 43 ont coûté moins que prévu. Le dépassement est concentré :
| Région | Projets | Écart de coûts | Dépassement (M€) | Projets critiques |
|---|---|---|---|---|
| Europe centrale et orientale, Moyen-Orient, Afrique | 56 | +9,1 % | +2,46 | 18 |
| Europe de l’Ouest | 33 | +5,6 % | +1,37 | 6 |
| Amérique du Nord et Amérique latine | 5 | +9,4 % | +0,36 | 2 |
| Asie-Pacifique | 10 | −10,6 % | −0,10 | 2 |
La première région porte 60 % du dépassement et 18 des 28 projets critiques. Son volume en explique une partie, mais pas tout : son écart est aussi supérieur à celui du portefeuille. Par type, les projets Marketing portent la totalité du dépassement (+4,46 M€), tandis que les projets IT ont coûté 362 000 € de moins que prévu. Enfin, une seule phase concentre plus de la moitié de l’argent dépensé : la fabrication (Phase 4 Manufacturing) des projets Marketing, avec 33 millions d’euros sur 60. C’est donc là que chaque effort compte le plus : réduire son coût de seulement 1 % ferait économiser 332 000 €. C’est plus qu’une réduction de 20 % sur n’importe quelle phase des projets IT, sauf Deployment.
Délais : l’indicateur le mieux maîtrisé
Les délais sont l’indicateur que Sanitoral maîtrise le mieux : seuls 8 projets ont 15 % de retard ou plus, 16 sont légèrement en retard, et 80 ont fini en avance sur le prévu. Sur l’ensemble du portefeuille, les projets ont pris 13 % de jours en moins que prévu.
Tout le portefeuille, sans filtre : 8 projets critiques, 16 en retard et 80 ponctuels, pour 7 081 jours de moins que prévu au total.
Sur cette page, le visuel clé est le graphique à double courbe des durées prévue et réelle, phase par phase. On y cherche le point de bascule : le moment où la courbe réelle passe au-dessus de la courbe prévue. C’est à partir de là que les retards s’accumulent ; le repérer sur un projet permet d’agir sur la phase qui fait tout basculer, au lieu d’en subir les conséquences en fin de projet. Si je devais recommander un seul visuel à ouvrir chaque lundi matin, ce serait celui-là : il permet de repérer un retard dès qu’il apparaît, avant qu’il ne s’aggrave sur les phases suivantes.
Le projet 4, en Égypte, en est l’exemple le plus net. Filtré sur ce seul projet, le graphique montre qu’il était en avance sur Planning, bascule à la phase Initiation, puis que chaque phase dure plus longtemps que prévu, jusqu’à 84 jours de plus sur Implementation.
Le graphique à double courbe filtré sur le projet 4, qui a duré 294 jours au lieu de 151. La « Durée finale » est la durée réelle. Sous le prévu sur Planning, le projet passe au-dessus à la phase Initiation et n’en redescend plus : +12 jours, puis +84, puis +61.
Livrables : un problème diffus
Seuls 9 projets sont critiques sur les livrables, ce qui semble rassurant. Mais un seul projet a livré tout ce qu’il avait prévu : les 94 autres restent juste sous l’objectif. Globalement, 89,5 % des livrables prévus ont été livrés, et aucune phase n’y échappe.
- Marketing 1 · Planning94 %
- Marketing 2 · Initiation92 %
- Marketing 3 · Implementation93 %
- Marketing 4 · Manufacturing94 %
- IT A · Initiation88 %
- IT B · Preparation88 %
- IT C · Development85 %
- IT D · Testing86 %
- IT E · Deployment88 %
- IT F · Post-deployment88 %
Chaque phase livre moins que prévu. Soit les équipes sous-livrent partout, soit les objectifs sont surévalués dès le départ.
Une seule combinaison franchit le seuil d’alerte : les projets IT en Europe de l’Ouest, à −18 % sur les livrables.
Projets IT uniquement : les 9 projets critiques sont tous IT, aucun n’a tout livré, et l’Europe de l’Ouest est la seule région au-delà du seuil.
Au-delà des pourcentages
Lire le graphique en cascade de la page Coûts phase par phase, en euros, fait apparaître un constat que le pourcentage global ne montre pas.
La bonne santé de l’IT tient à une seule phase. Globalement, les projets IT ont coûté 362 000 € de moins que prévu. Mais le graphique en cascade montre d’où vient ce résultat : la phase Testing a coûté 769 000 € de plus que prévu, et c’est la phase Deployment, restée 1,3 million d’euros sous son budget, qui compense. Même les cinq projets les plus rentables du Top 5 dépassent leur budget sur Testing. Deux explications sont possibles : soit le budget de Testing est sous-estimé dès le départ, soit un problème opérationnel se répète sur cette phase. Les données ne permettent pas de trancher, mais dans les deux cas, c’est là qu’il faut regarder.
Recommandations
- Lire chaque écart en pourcentage et en euros. Le seuil d’alerte de 15 % devrait s’appliquer aux deux : 4,1 millions d’euros ne devraient pas passer sous le radar parce qu’ils ne représentent que 7,3 %.
- Revoir le budget de la phase Testing. Soit il est sous-estimé dès le départ et il faut ajuster les prévisions, soit un problème se répète sur cette phase et il faut en chercher la cause. Dans les deux cas, corriger Testing améliorerait les résultats des projets IT.
- Envoyer les directeurs régionaux dans les pays qui ont deux indicateurs en rouge : l’Égypte, le Liban, la Côte d’Ivoire et la Suisse.
- Remettre en question les objectifs de livrables. Quand chaque phase de chaque type se situe entre 85 % et 94 %, l’objectif a autant de chances d’être en cause que les équipes.
Limites
- Un cas de formation : les données sont un extrait réaliste fourni par OpenClassrooms, pas les comptes d’une vraie entreprise.
- La carte affiche une moyenne par pays, pondérée par le budget ou la durée. Un pays peut apparaître en vert tout en cachant un projet critique : la carte est un thermomètre qui renvoie vers les pages de détail, pas une réponse.
- Toutes les relations filtrent dans les deux sens, pour que tous les segments se mettent à jour entre eux. Sur un modèle plus large, je garderais les dimensions en filtrage unidirectionnel pour éviter les chemins de filtre ambigus.
- Un rapport Power BI ne peut pas être publié en accès libre sans compte professionnel : le dashboard est donc présenté ici par des captures d’écran ; le fichier
.pbixest dans le dépôt. - Microsoft retire le visuel de questions-réponses en décembre 2026 : la boîte de questions devrait migrer vers un autre outil pour continuer à fonctionner.
Ce que j’en retiens
Le même rapport sert le directeur général, quatre directeurs régionaux et les directeurs pays : je l’ai donc conçu pour la personne qui le lit, avec la sécurité au niveau des lignes, des segments synchronisés entre les pages et une boîte de questions-réponses en français et en anglais. Ce projet m’a aussi appris qu’un pourcentage rassurant peut cacher un montant important : +7,3 % reste sous le seuil d’alerte, mais représente 4,1 M€ au-dessus du prévu. Depuis, je ne montre plus jamais un écart en % sans son montant en euros.